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| 职位管理 |
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■因人设岗、因小事设岗，导致员工、管理者双重困惑；
■员工不清楚本人职位设置的目的和职责要求，工作找不到主次和方向，管理者不了解某些下属职位设置的理由，无法给予有效指导；
■没有职位说明书，员工工作全凭上级领导的安排；
■企业从来没有做过工作分析或工作调查，人们认为那是浪费时间；
■人力资源部辛辛苦苦写出来职位说明书，却被业务部门抱怨，说他们不了解业务、流程和责任，职位说明书与员工实际工作状况脱节，无法起到应有的指导作用，成为一种摆设；
■职位说明书写完就大功告成，无人负责更新和维护；
■员工以职位说明书为挡箭牌，没有写在职位说明书上的事情坚决不做；
■管理缺位、多头管理造成的岗位职责、权限不清，存在职责交叉或缺漏等情况，管理中出现三不管地带，有很多职责实在没办法落实到岗位；
■没有职位说明书做明确的指引，招聘负责人在招聘时找不到职位的基本任职要求，于是招聘者的感觉成为招聘标准，这种主观标准过高或过低，都会造成招聘困难；
■企业简单地套用行政级别管理职位，按职务级别高低进行职位价值管理，认为同一行政级别职务价值一样，片面追求同级别的待遇平等，反而造成内部不公平；
■管理者无法有效区分职位和具体任职者，评价职位价值往往具体化到职位担当者的个人特性（如张三、李四的学历、专业、工作年限、职称等等）；
■多人担当相同职位时，要么一刀切地给予相同的薪酬，要么靠领导拍脑袋决定每个人的具体定薪标准，缺少科学性强、公平合理的职位评价方法；
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■帮助客户根据组织结构、部门设置和职位设置情况，采用科学的方法进行工作分析；
■在工作分析的基础上，进行职位族划分；
■指导职位担当者、职位主管者进行职位说明书撰写；
■明确企业报酬要素（做了什么、有什么价值、什么程序能令人接受），确定各要素的评分和权重；
■根据企业规模、行业特征、发展阶段等具体因素，确定采用最适应企业的科学的职位评估方法（排序法、归类法或要素计分法）对职位价值进行评估；
■以工作内容、所需的技能、对企业的价值、企业文化以及外部市场为基础的职位评估，为企业系统地确定各职位相对价值；
■通过完整的职位管理体系为企业的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等管理工作提供有力依据。 |
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■通过科学系统的职位管理为人力资源管理打下良好的基础
■通过工作分析和职位说明书编写的过程，明确职责和目标，为职位评估和绩效考核奠定基础
■通过职位评估，明确职位价值，为实现薪酬策略、保障内部公平性奠定基础
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