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| 薪酬激励 |
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■员工认为企业在空谈“公司收益和个人回报”、“价值创造和价值分配”之间的关系，却没有一个合理、系统的解决方案，造成企业信誉危机；
■企业领导难以回答以下问题：“我们薪酬政策的依据是什么，我们凭什么在付酬？”；
■国有企业、事业单位受薪酬制度限制，严格以岗位行政级别为薪酬基础，形式上的平均无法保障实质上公平性，解决这样的问题缺乏科学的依据；
■民营企业薪酬决策随意性强，领导靠拍脑袋决定不同岗位的工资，员工靠好的议价能力找老板谈判能获得高薪，人为因素过大，薪酬的激励效果不佳，企业领导者不知如何应对；
■平均主义造成企业内高级人才与初级员工的薪酬距离过小；员工收入差距不明显，年功工资造成内部不公平，薪酬制度缺乏激励效果；
■企业强调绩效、能力导向，但是缺乏考核基础，或者没有将绩效考核与薪酬有效挂钩，“干多干少一个样、干好干坏一个样”或者“考核成绩一个样，获得的奖励不一样，有的人加工资10％，有的人加20％”，奖励无法起到良好的激励作用；
■企业和员工在谈论薪酬时，只注重经济性和物质报酬，不注重非经济性报酬；
■企业薪酬水平在行业内处于中上游水平，付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；
■企业在制定薪酬决策时，对市场和竞争对手薪酬数据了解很少，薪酬缺乏外部竞争力；
■…… |
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■我们进行薪酬激励体系设计的步骤 |
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| ■帮助客户明确薪酬理念 |
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■帮助客户确定科学的薪酬策略：薪酬政策定位（为什么支付）、全面回报策略（以什么形式回报）、薪酬原则（按什么原则支付）
■建立企业的薪酬体系管理制度 |
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| ■帮助企业明晰薪酬管理具体概念及其内涵 |
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| ■帮助企业明确基本经济性薪酬的结构内容，做到简单清晰 |
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| ■建立科学的薪酬架构，进行合理的薪酬结构设计。综合考虑职位在企业中的层级、职位在企业中的职系、职位员工的技能和资历、职位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分，充分反映企业战略及发展阶段所关注的内容； |
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■进行科学系统的薪酬调查（包括：薪酬问卷调查、薪酬水平调查、薪酬影响因素调查），解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题，为整个薪酬设计奠定基础；
■以职位评估为基础，设计符合企业薪酬政策的薪酬结构，使薪酬安排既充分考虑到企业薪酬成本控制需要，又要有效地吸引和保留人才，激发员工工作热情，充分调动员工积极性；
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■充分分析薪酬的激励部分和保健部分的构成，根据企业的实际情况和未来发展战略的要求及职位性质和人才的特殊性设定针对性薪酬组合。对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理族和技术族可以采用职位技能工资制，营销族可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等；
■运用科学系统的方法，帮助客户设计符合企业实际的具有较强实操性的薪点表；
■制定薪酬管理制度，从制度层面保障薪酬方案的实施以及薪酬与绩效、能力进行挂钩；
■通过员工创造的绩效(价值)对员工收入进行调节
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■明晰的薪酬理念、合理的薪酬结构、实操性强的薪酬激励方案，整体薪酬体系设计与企业的战略目标和价值；
■基于公司战略并以市场化为基础的薪酬政策，兼顾内部公平性和外部竞争性；（体现按价值分配的原则，不让奉献者吃亏，根据个人实际能力及所在职位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，确定其工资等级）；
■薪酬水平与公司的发展阶段及效益相适应，与主要竞争对手的薪酬水平相比，具有一定的竞争力，能吸引和留住优秀人才；
■在公司内部各职位系列、各部门、各人员之间具有较强的合理性，效率与公平兼顾，形成一个动态的平衡；
■设立多种“跑道”，使员工能上能下，把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬，通过有效的薪酬体系管理，促成管理升级。将企业发展的利益与员工个人利益相结合；
■根据考核结果确定个人工资的晋升与奖金的分配，调动员工积极性，牵引公司目标的实现，提高管理水平和经济效益；
■结合所在行政省区的实际情况，保障薪酬福利及奖励制度，既符合公司价值分配的原则，又符合国家及地方法律、法规的要求，以避免法律或劳务纠纷。
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